来源：正和岛标准
华为公司顾问田涛在至年6年时间内，对华为上至高层下至普通员工共几百人进行了访谈，并集结成了一部《华为访谈录》。
本文节选自《华为访谈录》里，田涛和华为监事、亚太片区总裁、内部审计部总裁、ICT基础设施业务管理委员会成员、审计委员会成员田峰的对话实录，正和岛经作者和中信出版集团授权发布。
全文字，建议收藏，分时段阅读。其中讲述华为创业时期队伍建设的部分，深入浅出地道出了任正非在用人方面的高明之处，值得细品。
被访谈人：田峰
访谈人：田涛华为公司高级顾问
来源：正和岛（ID：zhenghedao）
因为“缘分“进入华为
田峰：田老师，自上次见过，好多年都没有一起聊天了，今天正好聊聊天。
田涛：你从北京是去了北非吧？
田峰：对，去中东北非片区，在中东北非片区一共是待了3年半。
田涛：先聊聊你的经历行不行？
田峰：从进公司吗？
田涛：从进公司。
田峰：可以，我是年进来的，年8月直接从西安过来的。
田涛：学校才毕业？
田峰：还不是，我刚毕业是被分到西安了，在西安做电子产品，后来正
好华为到西安招人，我觉得人有时候还是看缘分，我当时第一次去，陈珠芳老师在。所以我后来说人力资源的招聘很重要，它是一个门户啊。
我一进来后就先做产品，我做产品推广做了很长时间，先在山沟沟里装机器，去湖南怀化会同县里装机器，还觉得挺有意思的。
田涛：你学的是？
田峰：我学的是光电子。
田涛：光电子？刚进来是做产品推广而不是做研发？
田峰：不是研发。我刚进来实际上是在用服（用户服务）实习，装机器。
田涛：那时候多大？
田峰：26岁，那时候年轻就想出来逛逛。
田涛：那时候还没有结婚呢？
田峰：还没有。
田涛：女朋友有啦？
田峰：就是现在的太太。
当时装机器干什么都觉得挺来劲的，后来就回到市场，搞推广什么的。现在想起那段时光还是很快乐的，也不想别的。
在西安招聘时，问人家给多少钱？说是给两千，自己就觉得很高兴。那时候跑到下面去推广，觉得只要你干了活，也不用想别的，公司既给加工资，又给提升职级，感觉很好，就这样跑推广跑了一年。
我年进公司，其实是赶上运气了，公司又成立片区的试点，我都赶上了。
先是到东北片区，当时还竞聘，张建国是人力资源总裁，还和我们谈，“你表现不错你来竞聘”，我说竞聘是干啥呀，然后稀里糊涂就竞聘到了东北片区。人家就说让我来做销售部，说是要交叉换位，技术好的做一做销售（我当时做技术推广还是不错的）。
我当时还认定说我不适合做销售，因为第一我不喜欢跟人打交道，第二我喜欢做技术，第三是我不能喝酒，我自己觉得自己不能做，当时公司就做思想工作，我想就做吧！
做了之后还觉得挺好，当时在东北，因为片区刚试点，我也不管试点不试点，就自己到处去跑市场，我跑了以后代表曹松洁还都认可。我就好好干活，还去东北的白山、朝阳的下面跑，然后就到了华中片区，在长沙，我在华中技术部，在华中做了几个月，不到一年。
总结一下，我是先到东北片区做销售部经理，到华中片区后是技术部经理，从华中我就去了石家庄做主任。
田涛：去石家庄做主任？
田峰：年就去石家庄做主任。
田涛：你在石家庄做主任做了多长时间？
田峰：四年，在石家庄我觉得还是有意思的，刚去的时候基本什么都不懂，但那时候有干劲，就是一门心思干活。那几年时间我觉得还是有很多收获的。
我在石家庄一共四年，其实前两年基本上在打基础，从第三年开始我们就成立了河北华为，做了合资企业。河北华为还是我主动推的，推了以后用了合资这个力量，整个当地的布局就上了很大的一个台阶。
我刚去时河北办事处在公司内全国排第十三四名，因为河北的经济发展也基本上是十一二名的样子，后来排名就逐步地往前了，到了河北华为成立后，基本上从第二、三年开始在公司稳居全国前几名了，当时老板还说没想到。
我为什么会觉得有成就感呢？当时公司逐步在说，做主任的要走全面经营，其实我们当时还是自发的，但是会去思考一些问题。那时候就发现河北市场的现实情况是，我们已经处于初步进入的时候了，但是跟西方品牌的支撑比有差距（能力差距很大）。
我们进入规模销售，因为当时在邯郸、保定已经进市话了，这在全国是比较早的，但我们的品牌不足以支撑，再一个普遍客户关系支撑不了我们的品牌。尤其河北当时与北电已经有了合资企业，比如当时广东北电是河北参与投资的。
田涛：外国公司在中国的合资公司的模式也很多，摩托罗拉有没有？
田峰：摩托罗拉是在天津。
田涛：摩托罗拉在天津是独资吗？
田峰：摩托罗拉在天津是独资，但是它在中国的影响力，方方面面还是挺大的。北电在中国是比较成功的，北电有好多合资企业，广东北电是大家投资的，在西安还有一个北电的培训中心，这些都是合资的。
田涛：这种合资公司首创是外国公司还是华为呢？
田峰：外国公司，我们就向人家学的。
田涛：向运营商贴近，外国公司也是？
田峰：外国公司也是，但它们的资源比较多，它们的资源基本上是邮电部，然后再组织一些省公司，它们的平台比较大。咱们一般都小点，就是跟地方的“三产”合作。
过去的邮电“尾巴”很大，有很多附属企业，这种企业本身会有一些厂，像河北就有电话设备厂，等等。所以我们就想到了，跟西方厂家比起来，我们在这些上面没有优势，当时还有上海贝尔在中国是最成功的，给它们培养了一批忠诚的客户。
记得当时有公司领导还考我们这些主任，所负责区域的战略是什么。当时考问了很多主管，基本还都说在项目上，我拿个破纸在那儿画，印象很深，说河北的主要矛盾是：
第一，我们已经进入规模市场，但是品牌支撑不够；
第二，普遍的客户支撑不足以支撑我们的量；
第三，我们的制约在服务上。
所以，下一步我们的策略是：
第一，要建立起一种纽带，要利用这种纽带让大家有一个桥梁；
第二，我们要加强服务，服务我也可以用合资企业。所以当时决定要推进合资，要把这个作用发挥得更大点，这应该也是个策略。
当时孙总还挺高兴的，就跟其他人讲：“就应该这样做主任，就应该这样想三五年后的事情”，我还受了不小的鼓励。
田涛：河北华为大概多长时间就成立的？
田峰：年谈起这个事情，大概在年就成立了。很快。
其实我当时兼了三个职位，一个是石家庄办事处主任，一个是河北华为总经理，还兼着华北片区总经理。但是有领导就跟我说，其实在你的三个职位里最有价值的，就是河北华为总经理。
当时华为情况是，总经理一般是主任兼的，主任背的目标都是销售目标，其实都是做销售了。但是你再大的主任，也是个销售主任；再小的企业，也是个完整的企业，它得涉及方方面面。
它需要系统建设，和办事处是完全不一样的，所以它遇到的挑战和问题，从公司的成立、治理结构、工商、税务，到法律、跟当地*府的关系都有，对人的锻炼是全方位的。
要识别工作给你带来的价值
田涛：有没有研发？
田峰：没有。我当时还想弄。
一个题外话，第一次公司让我转身，我是不愿意的。但从那之后给我带来的一系列收获是什么？我愿意转身。我跑的部门是比较多的，每一次转身，不要在乎虚的，这个名头怎么样，要识别工作给你带来的价值，这种价值是全新的挑战。
田涛：这个观点很重要。
田峰：对。所以我以后迎接很多挑战，转身转得很大，包括后来我去财经，到哪儿我都是乐意去的，我就觉得这个重要的判断是，你在这个岗位上不是看它有多少光环，其实有很多有光环的也只不过是事务性工作，要看岗位能给你带来多少价值。
从主任兼河北华为总经理，我跟别人不一样的就是我干得很带劲。后来李总（李玉琢）跟老板说，很多总经理都把自己当主任，田峰屁颠屁颠地还干得挺好。
并且意外的是，这个本来就不在公司的排名中，公司本来想四川之后，先山东下一个杭州，河北就没排在前面，相当于河北就插了个队，不但插了个队最后还做得挺好。
我办合资企业还做了几件事情，办企业和管办事处完全不一样，考虑的问题会全面得多。所以就这个河北华为，看着这么一个小小的企业，带来的价值很多。
第一就是观念的改变。
因为管华为的员工你没有跨文化管理，华为的员工你说一不二，你要管别人，管国企的员工，那难度很大。
第二，跟投资方的协调。
我们为出钱的事情从来没和合资方红过脸，但有一件事情我们差点翻了脸。他们都没有想到，但是我想到了。
现在回忆起来，我做了一件正确的事情，就是选厂址的时候，对方的想法很简单，让选到它的院子里，因为它的厂房是现成的，能把它的资产盘活，离它的员工还近，等等，它提了很多理由，就是让放在电话厂的院子里。我当时坚决要搬出去，而且坚决搬到开发区。
我觉得选厂址不是个简单的事情，我不光算经济效益，一定要算它的综合收益。一旦选到设备厂会是什么？去了那儿哪个领导愿意到你那去？都是负担，而且你也很难给工人传递新的观念。
田涛：你会彻底陷进去，主要是把公司也陷进去。
田峰：是的，会彻底陷进去。就变成了一个新瓶装旧酒。
田涛：这个决定完全是你自己做的？
田峰：我做的，而且我做得很坚决，这个事情绝不能让，哪怕花钱，我就设想他们会提几个要求。
第一是租赁费，我们就做了很多功课；
第二个我们拍了照片比较，供决策；
第三个，最大的，他们会说员工不愿意去，我就想好对策，一上董事会，前面的问题出资方案走得很快；事先我跟李总也沟通过，他是强烈支持我的。
在这件事情上，李总就支持。果然在会上为这个问题就顶起来了，李总跟对方很强硬，在这个问题上没有商量余地，对方也在扯。李总说服能力很强，又跟对方董事长沟通，董事长也被我们说服了，说新企业应该有新形象，你应该尊重经营团队的想法。
问员工不愿意去怎么办，我说我都做好工作了：
第一，免费午餐；
第二，开通勤车，我开通勤车本身就是广告；
第三，改变作息时间，早上9点上班，中午休息1个小时，下午5点半下班。员工民意投票，也愿意去，大家都现实。你不坐我的通勤车，还有元补贴，我都愿意花。
事实证明我的选择是对的。选址就是企业取“势”，是个战略问题。
田涛：那肯定嘛。
田峰：最后的结果是我们是开发区的明星企业，也是高新技术企业，在当地各方面都得到了极大的帮助。
田涛：那时候你管多少人，就这个厂？
田峰：这个厂三五百人吧。
田涛：都是国企的？
田峰：我们占少数，大部分人都是国企的。
田涛：这个中间的冲突多不多？
田峰：有，但是我从中学到不少东西。这个冲突有，当时挺激烈的。
第一，大家不愿意去那儿上班，这个用经济利益解决了；
第二，员工来先到陆*学院，经历1个多月*训。开始有人不愿意，就给他一个适应期，主要是心理上的。最后效果蛮好的，把华为的管理机制慢慢引进去了，当然局里也比较支持，来的都是比较好的。
这样再加上*训，工资往上一提，再加上待遇，奖金发了，最后在局里其实效果挺好，甚至有个老职工亲自跟局长去说，跟工会去说，他儿子原来是调皮捣蛋整天回去打牌，现在不打牌了，整天学习，还说要考试，借别人的书去看，那个老职工挺高兴的。
结果局长就讲，华为的管理不一样吧，为什么一样的人，现在他就愿意干了？实际上我看到这种软性的力量是很大的，这种口碑一传出去，而且大家的待遇都有明显的提高，我就觉得学到老板说的，拉开差距，奖勤罚懒。这个还是用了一把，我觉得很有感觉。
田涛：那时候你30岁？
田峰：年，29岁。所以我觉得公司给的机会挺好的。
田涛：但之前没有做过“官”？
田峰：以前就是小官。但是，我觉得这个机会挺好的，这是第二个动作，我觉得选址挺重要的，这就是为企业取“势”。
作为省内明星企业，甚至当年我们还接待过外宾，委内瑞拉大使到河北访问都是到我们那儿去看，这下整个企业的势就起来了。
我觉得企业的选址不是简单的选址，是给员工的一个全程的管理暗示，是一种文化氛围，所以我们积极性很高，有员工班车，中午免费午餐，员工说满意度下降，午餐不好，后来免费午餐选两家竞争，员工排两排，看员工在哪家吃得多，就马上奖励。
你看碰到很多问题，但我觉得挺多都挺好的，反正就是涉及的面比较多，我觉得做得还是挺锻炼人的。这是在河北华为做的第二个动作，我觉得有收获。
田涛：你在河北的销售主要是销售合资企业的产品？
田峰：当时在河北的销售有两类。合资企业本身是有赢利点的：
第一，电源是在它那儿生产的；
第二，当时华北地区的大电源都是在它那儿的；
第三，培训也在它那儿；
第四，一部分工程都在它那儿，这是它本身挣钱的。
田涛：它主要生产电源，其他的产品呢？
田峰：其他的少，其他的就是工程。主要我还是想培养它自己的能力，所以到现在为止，企业解散后留下的那些人，做工程还做得不错。我觉得当时公司给了个平台，有自主权非常重要。
第一，我的投资，包括设计；
第二，在管理上，有一个人不好好工作，接电话吊儿郎当的，客户投诉，我就直接给下面说，告诉他让他半天内走人。
为什么？你不可以怠慢客户的，用行动体现以客户为中心的文化，一下子立了威。
田涛：你那时候的产出最大是多少？
田峰：14亿，当时应该是排第二了。
田涛：是整个销售额加办事处的？
田峰：就是河北华为加办事处。
田涛：但河北华为这个企业自身的产值呢？
田峰：自身最大的产值在我印象中应该是6个多亿，还是7个亿，那也很大了。
后来我做的一系列都跟我在河北华为的经历有关系。后来我到干部部，公司又抽调我去抓融资，当时就叫回款，那时候大家都不愿意去，因为回款要扯半天，压力又大，公司又盯着。老板怕我有思想包袱，就跟我说不是不用你呀，这也是培养，我就很愉快地去了。
田涛：你是从干部部部长的角色转换到做融资去了？
田峰：因为我管过合资企业，所以我知道现金流是很重要的。所以，我一定认为这是有价值的。
很多人认为融资不就是催款吗？老板就跟我谈话，我说我专业不行。老板说专业没事儿，你让专业人员去抓就行了，你主要抓队伍建设，主要怕你思想有疙瘩。我说我没疙瘩，就高高兴兴地去了。但这事你凑合，它就是个回款，你不凑合，研究一下这中间就是有很大学问的。
我们公司当时用的回款只是用综合回款率，其实这个指标是不科学的。当时付总（付恒科）已经划到艾默生去了，艾默生的财务总监来找我，说让我帮忙说服下洋老板，他们引入指标快把他搞死了，那个指标如何如何不好。
我说拿来看看，我一看，人家指标好呀，人家就是DSO（应收账款周转天数）。然后我觉得DSO比我们科学呀，我开始在华为回款部门推DSO。我觉得你把它当作有价值的事情干，用心干一个事情和凑合干一件事是不一样的。
田涛：DSO是什么概念？
田峰：这就说到另一件事上去了，就是回款。
过去回款，我们是拿综合回款率算的，综合回款率的指标是不科学的，这个不科学就是有一种极端情况。比如代表处有4个亿的欠款，你到年底做一次冲刺，11月份把那4个亿收回来。但是对公司的价值，你11月份收回来和1月份收回来是完全不一样的，资金成本是不一样的。
那个指标是分不出来的，但DSO核心叫作应收账款周转天数，它是如实反映了你的资金的使用效率，是很科学的一个指标，它跟时间挂钩了。这样的话，该收回来的钱，你在11月份收回来和1月份收回来是完全不一样的，所以让你更科学地设计这个指标。
田涛：这件事情不是公司让搞的，就是从艾默生学来的，而且是听人抱怨来的。
田峰：是，别人本来抱怨这个指标考核得严格，但老外用那个考得科学。
田涛：你回来以后就决定干了？
田峰：我还要说服。因为坦率地讲，你要是不想干活，这个指标紧，是考自己，是自己修理自己，谁都是不会高兴的，但你要看到它是有价值的，人家是科学的。当时我跟纪总沟通逐步推行，也不能一下子就否定原来的指标，我先调整一块给DSO。紧接着在会上经常宣传，还闹过笑话。
田涛：我打断一下，你弄DSO就是一个概念，有没有请比较专业的人来讲？
田峰：请过，就请艾默生的人来讲。当时还没想过顾问公司，主要是艾默生的人来讲。
还有个笑话，我在国内代表处宣讲，讲完又在市场大会上讲，讲完后一个主任还兴奋地跟我说：“你那个讲得好，我记住了那个DOS”，他把DSO说成了操作系统的DOS。
我说：“你拍马屁都不会拍，连字母都没有搞清楚呢。”但这样的结果是慢慢让它回归了业务，跟我们的业务就整合了。应该讲人家这个指标还算是科学的。
老板用人非常大气
田涛：当时公司给办事处的回款指标是什么样的一个情况？到了各个办事处阻力大不大？
田峰：阻力大。我第一个故事先结束了。
田涛：合资企业那个很好。
田峰：那个给我的经验就是，我对新的变化已经得到了一个重要的判断，就是用价值来判断岗位的价值，这个对我后面的影响很大，一直到今天。
今天我愿意来做这个流程变革，都是有自己的判断的。我经常说，到四十几岁，人已经明白了，不会去在乎一些虚的名利，这些都不重要了，但不要虚度自己，要做一些有意义的事情，这个才有价值。你得觉得这个事情有价值，这是给我最大的启发。
再回到融资的问题，当时融资阻力非常大。当时老板也跟我谈，我印象很深的是当时老板有一段话，这就又说到了老板当初讲给我的话，老板想鼓励我，所以我一直觉得成长过程中非常感谢老板，他用人非常大气，他对我的管理观念产生了很大的影响。当时在对话中，老板给了我两个信息，老板担心我有些想法，因为一般人都不愿意去市场财经部。
有说法那是一个“高危”部门：
第一，夹在财务与市场中间，是容易得罪人的；
第二，压力太大，款回不过来是要倒霉的。老板还跟我谈话说，不是不用你呀，是要给你锻炼。我说：“行。”
我说：“老板，我不懂财务知识呀。”老板说：“不懂不要紧，有专业的人员懂，你主要给我抓大事……”这给我留下很深的印象。
田涛：他当时让你抓什么？
田峰：第一，让我抓好干部队伍；第二，把回款业务和销售融合起来。我觉得老板给我的信息非常清晰。
田涛：你在这之前，在干部部管多少人？
田峰：当时我在干部部给袁曦做副手，袁曦是营销干部部正部长，我是副部长。
田涛：当时就是总公司的干部部？
田峰：当时就是总公司的干部部。当时老板跟我的谈话对我影响很深。
第一个深，是对业务的期望，他很清晰地表达了出来，所以我在后面的工作中主方向是有的；
第二，老板给了我一个很大气的思路，专业的事情让专业的人去做。后来我换了很多个部门，在这点上把握得是比较好的，要用好专家，自己应该定位在综合管理上。
如果我成为专家了，还要专家干什么？而且我要是能成为专家，我就不是管理者了；反倒也许我成了专家，我的专家就发不出声音了，也许正是因为我是外行，才管得更好。
田涛：现在很多人越来越体会到，毛主席说的“外行领导内行”是有一定道理的。
田峰：是。当时老板跟我谈话，很清晰地给了这个信息。所以我管融资时，充分听取专家意见，包括我后来管海外融资的时候，都觉得老板这个提法非常好。
这实际上恰恰是要把专家用好，把别人用好，你要啥都懂，指手画脚，可能专家的声音就被淹没了，反倒你要注意留白。所以在融资的时候，我就能在业务上更多尊重专家的声音。
当时华为的融资是走过了一段弯路的，也不能说弯路，是有它的特殊历史过程。华为在融资回款有个专门的部门，这个在业界是独一份。因为华为不是国企，没人给你兜底，这就意味着你的钱就得从一线回来。
田涛：而且当时贷款也不容易。
田峰：贷款也不容易，融资回款都得从外面回来，所以融资在公司处于一种极度的饥渴状态，是一种生命线。因为这个问题，公司就成立了一个专门的回款部门，专门去催回款。
起初是好的，这是咱组织上惯用的办法，就是哪出问题就成立专门的组织去解决，虽然眼前来看显然能解决现在的问题，但时间长了它也有副作用。
它出的副作用是什么呢？回款本来跟销售是一起的业务，作为一个销售员，不是把东西卖出去就是完成了，必须把款收回来，今天做的LTC（线索到回款），就是从机会到CASH（现金）。但当时没有意识到这个问题，无形中用这个组织把我们的一个行为割裂了。实际上你重新思考就有道理了。
割裂的结果是，责任越来越多地到了这个回款人员身上，意思是有人管回款了，前面销售人员就不管了。其实这背离了业务的实质和责任的实质，但是恰恰在于业务，你要回款这件事情，如果销售人员甚至主管不介入，光靠催款人员是完成不了的。
从长期看，它就进入了另一个悖论，所以这个组织从初期显然对公司是有帮助的，在保证现金流的问题上直接承担了责任，补充了一个组织。但是长期来说，实际上是该做的事情没有做，退化了。这就是我们组织建设上经常会发生的误区。
头痛医头，脚痛医脚，医的结果可能带来的损害和长期机会损失更大，这就是我们原来的管理简单。老板当时已经意识到这个问题，就一定要让这个东西回归。责任回归，按照我当时的理解，还没有想到流程的工具。我当时的理解就是：
第一，责任回归，就是一定要融合到业务中去；
第二个是方法回归。在这时候责任回归怎么做呢？就是考核，考核的杠杆，我当时是把考核的杠杆用足了，我在干部部干过，知道怎么设置指标。
当时还有一个插曲，就是带组织。先说这个指标。
我刚来这个部门的时候，我的前任告诉我说要帮这个部门呼吁一下，要公司重视它。你看代表处（即早期所称的“办事处”，公司规模变大后，改称为“代表处”）给评个奖金比其他地方都低，部门士气也不行。我说那咱们抓一下吧，但空呼吁也不行，你不能老跟人说我重要，我重要！其实代表处是现实的，代表处不养闲人，你再说你重要，它会对你敬而远之。
田涛：你是回款部的人都派到代表处了？
田峰：在代表处都有专人，但代表处这个专人定位都比较低。因为回款比起签单的人还不是那么光鲜，容易被边缘化。我当时就想，一个组织要想让人看得起，你得要有料。你得让人看到你的价值，否则你跟别人说我重要我重要，你自己没料，谁会看得起你，你得有本事。
所以我就做了几件事情：
第一，推进对代表处的考核，这就回到了前面的问题。你要考人家代表处，要搞个让他服气的考法，人家不服气人家应付你，年底冲一下也能出来。所以我才思考，怎么引入。
这时候正好艾默生这个DSO就到了，但你一步用到位会引起很大的反弹，因为大家都不习惯嘛，还得有个导入的过程。所以我当时就给公司建议，给一个导入期，先用DSO考30%，70%还是用传统的，传统的超长期又切了一块，相当于三块，因为超长期风险比较大，就逐步切，用三年的时间从三七切到七三，以DSO为主，但公司实际上走得更快，很快就全部用DSO了。那个指标本身是有它的科学性的，这是第一。
第二，我在公司立样板。当时在公司奖金包的考核中，我在干部部干过，我知道怎么设计，所以成功说服了当时的团队，把回款指标提得很高。回款指标用M系数在代表处的直接奖金包中对业绩打折，分为0.8到1.2，这就意味着这个0.8到1.2的打折，是对你的销售额打折。销售额都是几亿的销售额，那打一下折是很了不得的，就要证明它重要。
当时印象最深的是有个代表处，觉得销售得还不错，奖金应该还不错。本来它是排在前三名的，就因为这个指标不行，一个跟斗翻下去就进入后五名了。然后我就广泛宣传，结果第二年一开春，这个代表亲自抓回款。这就是我的考核杠杆，能拨动这件事情，而且让大家知道它的重要性。
但是光知道它的重要性还不行，我的回款经理就要起作用了。我说，你是个专业主管，应该把这个事管清楚，不是亲自出去催款，那是人家销售员的事情。你需要，第一帮助你的代表把任务分下去，第二你要告诉你的代表该怎么做，第三你要给代表出方案，谁要做不到能亲自推代表的门给代表讲这个，他就不要做了。
如果光满足于回款，那几年我也能凑合下来。但你想把它当作一个事，就会研究一下，现在坦率地讲，再让我管企业，我对现金流的管理就比别人理解的深。而且会给你一个触类旁通的东西。
比如说，上次DSO我是从西方公司艾默生引进的，我确实觉得人家的指标很科学，给我一个启发是，到人力资源后，我们管本地的发薪，其实我就在想，不要我们从头来建，这个东西别人都走了几十年了，我们就先看看别人怎么做的。
结果就发现IBM那个本地付款，本地发薪，其实用不着咱们辛辛苦苦把钱打出去，对冲一下就行了，从理论上已经有个值，那个钱对公司来说逻辑上不用走的，什么叫国际化公司，人家都走了几十年了。其实是给你一种思维方式，你就不会拘泥于干活都得自己从头干，不需要，业界都走了几十年了，你就看人家优秀的东西。
领导弱势组织不能靠“呼吁”
田涛：回款刚才讲的那个，落到了代表处？
田峰：对，落到了代表处，双管齐下。
第一，我告诉代表这是很重要的，对你的业绩影响很大；
第二，你想抓这件事情，有人会告诉你怎么抓，你有个助手，就是回款经理；
第三，回款经理不是沉到下面帮你催款去了，他是帮你搞管理的。催款这个任务是客户经理要完成的，你要把指标分给客户经理。因为回款的实质是，这个人下去找财务处长找十次都不一定给，但代表处的客户经理和代表只要给老总打个电话，可能就解决了。
所以你一定要让合适的人做这个事情，这个人不是作业者，他是你的管理助手。这三管齐下最后的结果很好，第一，你不重视不行；第二，你重视得有方法，那起码你得用这个人。
那用的结果呢？我离开市场财经时，再看兄弟们的待遇，基本上是处于系统部主任这一级里面的中小系统部主任的级别，这跟我的期望是一样的。这是各代表处自发的，自己打的，这就证明他们在各代表处有价值了。
所以我现在认为，领导弱势组织，不要去靠呼吁，你越呼吁你越弱势，你一定要证明你的价值，一线是现实的，你没有价值可以把你的人给撤了，你有价值别人自然会用你。所以当时我还庆幸把我们三流球队引领起来了，我们的兄弟还挺自豪的，后来还出了很多主管。
田涛：这里面有两个问题，第一个问题，你在推进过程中，实际上要把一线组织的功能进行改变？它过去单一的就是打仗拿山头，拿下山头要不要巩固山头和我没有关系。这个过程遇到过抵制吗？
田峰：这方面的抵制反倒不是很多。
因为当时对于回款的重要性，从公司最高层的呼吁工作都做了。当时缺的是大家在意识中对这件事的重视，实际上是没有质疑的，所以这个声音是顺的，应该是占领了导向高位了，它的困难在于what（什么）和how（怎么做）的问题，why（为什么）的问题基本上已经不用宣传了，但what和how的问题就是谁来做和怎么做，这是短缺的，所以重点是解决这两个环节的。
田涛：在这之前是什么样的回款率？
田峰：在之前应该也还是不错的，每年都有波动，但综合回款率大概在百分之六七十的样子，因为分布不均匀。华为公司的回款问题不是回款额的问题，回款年年都能过。
我们的回款在于管理问题：
第一就是不均匀，当时有个三六九现象，就是季度末要考核啦，回款往往就会冲上去。财务老埋怨我们，年初没钱要借钱，年底呼噜呼噜回来一堆钱。主要是不均匀，资金成本高，要波峰波谷地消除问题。
第二就是责任问题，一线